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Was man auch macht, es ist falsch
Warum Entscheidungen in der Führung selten eindeutig sind
Schnell soll es gehen, gründlich soll es sein, nicht zu viel kosten und möglichst alle Beteiligten mitnehmen. Klingt vernünftig. Bis versucht wird, all das gleichzeitig zu erfüllen. Dann wird aus einer scheinbar überschaubaren Entscheidung schnell ein kleines Kunststück: Mehr Qualität braucht möglicherweise mehr Zeit. Eine schnelle Lösung lässt vielleicht Details offen. Zusätzliche Abstimmungen erhöhen die Akzeptanz, kosten aber Ressourcen. Und wer besonders sparsam plant, stellt mitunter fest, dass auch Sparsamkeit ziemlich teuer werden kann.
Führungskräfte kennen solche Situationen. Es fehlt nicht unbedingt an guten Möglichkeiten. Manchmal gibt es schlicht zu viele davon – und für jede sprechen überzeugende Argumente. Wer jetzt noch auf die eine Lösung wartet, bei der Qualität, Zeit, Kosten und Erwartungen gleichermaßen jubeln, braucht unter Umständen vor allem eines: Geduld. Oder einen anderen Blick auf die Entscheidung.
Das Versagensrad: zu viel, zu wenig, zu früh, zu spät
Der Name macht zunächst wenig Mut: Versagensrad. Dahinter steckt ein Mehrfachdilemma, das ziemlich treffend beschreibt, warum Entscheidungen in der Führung so anspruchsvoll werden können. Mehrere Dimensionen wirken gleichzeitig und jede von ihnen kennt zwei unangenehme Enden: Bei der Qualität reicht die Spannweite von „zu schlecht“ bis „zu gut“. Beim Zeitpunkt kann eine Entscheidung zu früh oder zu spät kommen. Bei Intensität und Menge kann zu viel genauso problematisch werden wie zu wenig. Und auch beim Mitteleinsatz gibt es ein Zuviel und ein Zuwenig.
Was zunächst fast ein wenig absurd klingt, beschreibt den Führungsalltag erstaunlich gut. Denn dieselbe Entscheidung kann aus einer Perspektive genau richtig und aus einer anderen überzogen erscheinen.
Eine Führungskraft bindet das Team intensiv in eine Veränderung ein. Aus Sicht der Beteiligung ist das sinnvoll. Gleichzeitig dauert der Prozess länger. Mehr Zeit bedeutet mehr Aufwand, und schon wird aus guter Beteiligung für andere ein unnötig aufwendiger Prozess. Wer dagegen schnell entscheidet, sorgt für Tempo und Klarheit, hört möglicherweise aber später, dass die Beteiligung zu kurz gekommen sei.
Was man auch macht …
Zu gut kann tatsächlich zu gut sein
Besonders interessant ist die Achse der Qualität. Denn während „zu spät“ oder „zu teuer“ unmittelbar einleuchten, klingt „zu gut“ zunächst merkwürdig. Seit wann kann gute Qualität ein Problem sein? Seit für die letzten fünf Prozent noch einmal 50 Prozent des Aufwands benötigt werden.
Das kennt vermutlich jeder größere Arbeitskontext. Die Präsentation ist fertig, könnte aber noch schöner werden. Das Konzept steht, eine weitere Abstimmungsrunde wäre trotzdem denkbar. Die Entscheidungsgrundlage reicht eigentlich aus, nur diese eine zusätzliche Analyse wäre vielleicht noch interessant. Alles nachvollziehbar. Und irgendwann ist der Zeitpunkt erreicht, an dem die zusätzliche Qualität keinen entsprechenden Nutzen mehr bringt. Dann kann eine sehr gute Lösung tatsächlich die schlechtere Entscheidung sein. Nicht wegen ihrer Qualität, sondern wegen des Preises, der dafür an anderer Stelle gezahlt wird: mit Zeit, Geld, Aufmerksamkeit oder Kapazitäten.
Die perfekte Mitte hilft leider auch nicht
Nun könnte die naheliegende Lösung lauten: Dann eben überall schön in der Mitte bleiben. So praktisch ist das Versagensrad leider nicht. Es gibt keinen neutralen Mittelpunkt, an dem Qualität, Kosten, Intensität und Zeitpunkt automatisch stimmen. Denn was angemessen ist, hängt von der Situation ab.
Bei einer weitreichenden strategischen Entscheidung kann zusätzliche Sorgfalt entscheidend sein. Bei einer akuten Situation ist womöglich Geschwindigkeit wichtiger. Ein Veränderungsprozess braucht Beteiligung und Zeit, während an anderer Stelle eine pragmatische 80-Prozent-Lösung vollkommen ausreicht. Entscheidungen in der Führung entstehen deshalb selten nach einer festen Formel. Sie verlangen eine Einschätzung dessen, was in der jeweiligen Situation tatsächlich Gewicht hat. Und genau hier wird es interessant.
Wer entscheiden will, muss priorisieren
Viele schwierige Entscheidungen werden nicht dadurch schwierig, dass eine gute und eine schlechte Möglichkeit zur Wahl stehen. Dann wäre die Sache meistens schnell erledigt. Schwierig werden sie, wenn mehrere berechtigte Anforderungen miteinander konkurrieren. Das Team soll beteiligt werden und gleichzeitig braucht es eine schnelle Entscheidung. Die Qualität soll hoch sein und das Budget eingehalten werden. Ein Projekt soll sorgfältig vorbereitet werden, während der Markt nicht darauf wartet, bis auch die letzte Excel-Zelle ihren endgültigen Platz gefunden hat.
In solchen Situationen hilft die Suche nach der perfekten Lösung wenig. Wichtiger ist die Frage, welche Priorität in dieser konkreten Situation den Ausschlag geben soll. Was muss unbedingt erreicht werden? Wo gibt es Spielraum? Welche Konsequenzen wären besonders kritisch? Und welche Abstriche können bewusst in Kauf genommen werden? Damit verschwindet der Zielkonflikt nicht. Aber er wird entscheidbar.
„Gut genug“ ist keine Ausrede
Gerade Menschen mit hohen Ansprüchen tun sich mit diesem Gedanken manchmal schwer. „Gut genug“ klingt schließlich verdächtig nach Mittelmaß. Dabei kann es ausgesprochen professionell sein, zu erkennen, wann weitere Optimierung keinen angemessenen Mehrwert mehr bringt. Eine Präsentation muss ihren Zweck erfüllen. Ein Konzept muss tragfähig sein. Eine Entscheidung braucht eine ausreichende Grundlage. Nicht jede Aufgabe verlangt nach der bestmöglichen Lösung, die theoretisch erreichbar wäre. Zu erkennen, welche Qualität tatsächlich gebraucht wird, ist selbst eine Führungsentscheidung. Weiterzuarbeiten ist dabei manchmal sogar die bequemere Variante. Es gibt noch etwas zu prüfen, noch jemanden zu fragen, noch eine Alternative durchzurechnen. Eine Sache bewusst für ausreichend zu erklären, bedeutet dagegen, eine Grenze zu setzen und Verantwortung dafür zu übernehmen.
Warum solche Entscheidungen im Coaching landen
In Coachings begegnen uns diese Situationen regelmäßig. Dabei fehlt Führungskräften häufig keineswegs die Idee für eine Lösung. Im Gegenteil: Es liegen mehrere plausible Möglichkeiten auf dem Tisch.
Für A gibt es gute Gründe. Für B ebenfalls. Und irgendwo im Hinterkopf hält sich hartnäckig die Hoffnung, dass vielleicht noch Variante C auftaucht – jene wunderbare Lösung ohne Nachteile, bei der alle zufrieden sind und das Budget am Ende sogar noch kleiner geworden ist. Meist lässt Variante C auf sich warten.
Coaching kann an dieser Stelle helfen, die verschiedenen Ebenen einer Entscheidung auseinanderzunehmen. Welche Kriterien sind tatsächlich relevant? Welche Erwartungen kommen von außen? Welche entstehen aus dem eigenen Anspruch? Welche Konsequenzen sind realistisch und welche werden vorsorglich gleich mitgedacht? Aus einem diffusen „Eigentlich kann ich es nur falsch machen“ entsteht so ein klareres Bild davon, worüber überhaupt entschieden wird.
Vielleicht ist das Versagensrad gar keines
Der Name bleibt natürlich herrlich dramatisch. Bei genauerem Hinsehen erzählt das Versagensrad allerdings weniger vom Versagen als von einer ganz normalen Führungsrealität: Es gibt Situationen, in denen mehrere Anforderungen gleichzeitig berechtigt sind und trotzdem nicht alle maximal erfüllt werden können. Mal braucht es mehr Tempo, mal mehr Sorgfalt. Mal lohnt sich zusätzlicher Aufwand, mal ist eine pragmatische Lösung klüger. Und manchmal zeigt sich erst im Nachhinein, ob die gewählte Balance tatsächlich gepasst hat. Eine gute Entscheidung muss deshalb nicht unangreifbar sein. Sie sollte nachvollziehbar machen, warum bestimmte Prioritäten gesetzt und andere bewusst zurückgestellt wurden.
Vielleicht müsste das Versagensrad also eigentlich Entscheidungsrad heißen. Nur wäre das vermutlich längst nicht so einprägsam.